Forschung

In der 2016 vom Hollitzer Wissenschaftsverlag verlegten Studie werden die Einflüsse analoger rhythmischer Interventionen auf teamrelevante Sozialkompetenzen, Flow und Gruppenkohäsion untersucht und von Gerhard Kero erstmals empirische Beweise für die Kraft des Rhythmus in Teambildungsprozessen erbracht.

Team im Rhythmus nimmt den Zusammenhang zwischen synchronisationsbasierter Rhythmuserfahrung in Teams und der Entwicklung teamrelevanter sozialer Kompetenzen, der Steigerung von Gruppenkohäsion und dem Auftreten von Flowerfahrungen in den Blick. Sie beleuchtet den Forschungsstand zur Frage, ob sowohl die theoretisch angenommenen, als auch die bereits evidenten gruppenbindenden Effekte rhythmischer Interaktionen aus den Blickwinkeln der Disziplinen Evolutionsbiologie, Psychologie, Rhythmusforschung, Anthropologie, Neurowissenschaft und Kompetenzforschung auf Teams der modernen Arbeitswelt übertragbar sind und in welchem Ausmaß sie sich als Basis für die Entwicklung teamrelevanter sozialer Kompetenzen eignen.

Die evidenzbasierte Studie zeigt, dass analoge rhythmische Interventionen in kontrollierten Zusammenhängen, wie das.imtakte.team©, tatsächlich im funktionalen Sinne verbindende Wirkungen auf Gruppen ausüben. Sie dehnen sich auf die soziale Ebene aus und sind daher weit mehr als musikalische Abenteuer. Sie fordern und fördern konzentrierte Beteiligung am sozialen Geschehen, helfen den Mitwirkenden, sich intensiver dem zuzuwenden, was sie gemeinsam tun, steigern die Gruppenbindung und entpuppen sich insbesondere hinsichtlich sozialer Kompetenzentwicklung als effiziente Teamentwicklungsmaßnahmen, die auch noch Spaß machen!

Die empirische Studie erfolgte in Form einer quantitativen Erhebung mit 252 Auskunftspersonen, die an einem von 15 das.imtakte.team© – Teamtrommelevents im Zeitraum Juli 2014 bis Februar 2015 teilgenommen haben:

Während und im unmittelbaren Anschluss an das Teamtrommelevent wurden starke positiv konnotierte Veränderungen wahrgenommen.

 

Im unmittelbaren Anschluss an das Teamtrommelevent wurden die Teilnehmenden nach Eigenschaften und Wirkungen befragt, die ihr Team durch die analoge rhythmische Intervention generieren könnte. Ein an Eindeutigkeit nicht zu übertreffendes Ergebnis lieferte die Frage nach der Gruppenerfahrung: auf die Frage, ob das Trommelevent eine positive Erfahrung für die Gruppe war, antworteten ausnahmslos alle Auskunftspersonen, also auch die kritischen und skeptischen mit ja, was auf den gemeinschaftsstiftenden Effekt der Intervention hinweist.

 

Selbst jener 8%-ige Personenkreis (n=20), der gegenüber dem Teamtrommelevent anfangs keine zustimmende Haltung hatte, hatte einen überwiegend sehr positiven Gesamteindruck von der Teamerfahrung. Eine überwiegende Mehrheit von 85% gab an, dass sich ihr Eindruck positiv verändert hat.

 

Mehr als 3/4 dieser anfangs skeptischen Teilnehmenden würden das Format weiterempfehlen und nur 5% würden in Zukunft eher nicht mehr an einem Teamtrommelevent teilnehmen.

 

Für ausnahmslos alle Teilnehmer_innen war das Teamtrommelevent eine positive Teamerfahrung. Über 90% nahmen ein starkes Gemeinschaftsgefühl, eine gemeinschaftsstiftende und synchronisierende Wirkung von Rhythmus wahr, würden wieder teilnehmen, das.imtakte.team© weiterempfehlen und fühlten sich von der Gruppe getragen. Mehr als 75% sahen Kooperationsbereitschaft und Teamgeist in ihr Team gebracht und erlebten den Flowzustand. Je stärker dieser ausgeprägt war, umso mehr wurde Freude empfunden. Unabhängig von Teamparametern wurde Kommunikation angeregt und für mehr als zwei Drittel der Auskunftspersonen Vertrauen ins Team sowohl gebracht als auch nachhaltig gestärkt. Die Wahrnehmung einer respektvollen und toleranten Atmosphäre stieg während des Teamtrommelevents deutlich an. Über 80% konnte sich dem kollektiven Rhythmus anpassen. Unabhängig von Alter, Geschlecht und formaler Bildung sahen mehr als 60% soziale Kompetenz in ihr Team gebracht, weniger als 10% waren nicht dieser Meinung. 

Teams im Takt sind intakt. Das Forschungsergebnis zeigt, dass Rhythmuserfahrung im Team eine Basis für die Entwicklung sozialer Kompetenzfelder, und somit von Nutzen im arbeitsteiligen Kontext sein kann.

Im Mittelpunkt der Untersuchung steht der rangdynamische Wandel eines fünfköpfigen Teams während einer als Teamentwicklungsmaßnahme durchgeführten analogen rhythmischen Intervention. Die Fragestellung beschäftigt sich mit dem Einfluss nachgewiesener gemeinschaftsbindenden Effekte rhythmischer Gruppenaktivitäten auf die Teamstruktur hinsichtlich ihrer Rangdynamik. Dabei wurde eine systemische Betrachtung des von außen durch ein wirkmächtiges Instrument pertubierten Teams herangezogen. Das in drei klar abgegrenzten Phasen beobachtete rangdynamische Rollenverhalten der beteiligten Teammitglieder wurde anhand der partiell ineinandergreifenden Theoriemodelle Rangdynamik nach Schindler und Teamentwicklungsphasen nach Tuckman vergleichend gegenübergestellt und detailliert beschrieben.

Modernes Teamworking zeichnet sich durch ein vernetztes, sich selbst organisierendes Miteinander aus. Ein zentrales Kriterium zur Beurteilung sozialer Kompetenz ist die Bewältigung einer sozialen Situation. Bei analogen rhythmischen Interventionen werden stark ausgeprägte und mit sozialen Kompetenzfeldern assoziierte gemeinschaftsbildende Wirkungen beobachtet.

Aus systemischer Sicht pertubiert eine analoge rhythmische Teamintervention als starker äußerer Reiz das Teamsystem und stellt ein wirkmächtiges Veränderungs- und Entwicklungspotential bereit. Da ein das.imtakte.team© von einem externen Facilitator situativ geführt, und somit die funktionale Führungskraft des Teams kurzfristig ersetzt wird bzw. situationsbedingt eine andere Rolle erhält, ändert sich die gesamte Teamstruktur temporär. Die einzelnen Teammitglieder nehmen ob der untersuchten Eigenschaften der analogen rhythmischen Intervention kurzfristig andere bzw. modifizierte Rollen an, welche über die Rangdynamik nach Schindler und das Phasenmodell nach Tuckman betrachtet werden können. Das Rangdynamik-Modell nach Schindler beschreibt ein dynamisches Konzept, in dem die Rangpositionen keine fix zugeschriebenen Rollen darstellen, sondern ob einer spezifischen Dynamik zu unterschiedlichen Zeiten von unterschiedlichen Personen eingenommen werden können. Die Gruppe kann mit unterschiedlichen Auswirkungen aus jeder Rangposition geführt werden. Verschiedene Persönlichkeitseigenschaften lassen Menschen eher die eine oder andere Rangposition favorisieren.

 

 

Ausgangssituation

Die Führungskraft eines fünfköpfigen Teams wollte ihrem Team, welches sie nach eigenen Worten als mehr oder weniger gut eingespielt, gut zusammenarbeitend und miteinander vertraut beschrieb, eine gemeinsame Auszeit in Form einer teamgeiststärkenden, tiefgehenden, positiven und nachhaltigen Teamerfahrung verschaffen, welche den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern lange in Erinnerung bleiben soll. Da im direkten Anschluss an das.imtakte.team© – Teamtrommelevent die Teilnehmenden mittels standardisiertem Fragebogen mit geschlossenen Fragen nach ihrer subjektiven Wirkeinschätzung, aber auch ihrer allgemeinen Teameinschätzung befragt wurden, konnten die Angaben der Führungskraft bestätigt werden.

 

 

Teamstatus vor der analogen Intervention

Frau V.: Funktionale Führungskraft in G-Funktion (Gegenüber) in den Mittvierzigern. Sie scheint die Steuerung von Nähe und Distanz zu beherrschen und um die Notwendigkeit ihrer Rolle als starkes Gegenüber, welches eigentlich nicht dem Team zuzurechnen ist, Bescheid zu wissen.

Frau W.: Ist wohl schon lange im Team, macht einen integrativen und kompetenten Eindruck, repräsentiert am Ehesten die Gruppe nach außen, kommuniziert nahezu auf Augenhöhe mit der etwa gleich alten Frau V. und scheint die Rolle der informellen Führung angenommen zu haben. Zum Beobachtungszeitpunkt nimmt sie entsprechend der Rangdynamik nach Schindler die gruppenorientierte Alpha-Rolle ein. 

Herr X.: Ist ein dynamisch-aufgeweckter Mann um die 30. Er scheint über eine besondere Expertise zu verfügen, die ihm einen wichtigen und schwer zu ersetzenden Platz im Team verleiht. Ob seiner offenbar autarken Stellung, seiner hohen Selbständigkeit und seiner indirekten Bindung an die Gruppe, die eher über eine unmittelbare Beziehung zu Frau W. (Alpha) und Frau V. (Führungskraft) zu verlaufen scheint, nimmt er entsprechend der Rangdynamik nach Schindler die Beta-Position ein.

Herr Y.: Lässt sich nur zögerlich auf die Aktivitäten der Gruppe ein, was sich beim folgenden Teamtrommelevent noch bestätigen wird. Er scheint der Souveränität von Frau V. zu mißtrauen, lebt diese Skepsis jedoch nicht offen konfrontativ aus und macht auch keinen isolierten Eindruck. Eher scheint er die Ziele und Teamaktivitäten stellvertretend für diejenigen kritisch zu hinterfragen, die temporär in die Gamma-Rollen schlüpfen. Er ist um die 50 Jahre alt und scheint ein langjähriges Teammitglied zu sein, dessen moderat kritische Haltung im Team als bereichernde Ergänzung wahrgenommen werden dürfte. Er repräsentiert entsprechend der Rangdynamik nach Schindler eine moderate Omega-Position, die zwischen heroisch und ambivalent zögerlich zu wechseln scheint.

Frau Z.: Ist eine zwar aufgeschlossen, aber nicht sehr selbstbewusst wirkende junge Mitarbeiterin (ca. 25 Jahre alt), die augenscheinlich noch auf der Suche nach ihrem Platz im Team ist. Sie sucht den bestätigenden und Sicherheit versprechenden Kontakt mit Frau W., zu der sie offenbar einen unkomplizierten Draht hat. Gespeist von systemischen Grundsätzen und dem Senioritätsprinzip ist sie zum Zeitpunkt der Beobachtung entsprechend der Rangdynamik nach Schindler in der Gamma-Rolle.

Eine Betrachtung des Teams anhand des Tuckman-Modells zeigt, dass es die Formingphase des gegenseitigen Austestens und Kennenlernens längst hinter sich hat und selbst über die unsichere Stormingphase mit Lagerbildungen, instabilen Beziehungen und Rollenkämpfen, die auch vor der funktionalen Führungskraft nicht Halt machen, im Wesentlichen hinweg ist. Somit befindet es sich in der Stabilität und Sicherheit vermittelnden Normingphase, die jedoch insbesondere für die Führungskraft auch heikle und sensible Aspekte aufweist. 

Die Verhaltensnormen und die Beziehungen zwischen den Kolleg_innen scheinen im Wesentlich etabliert zu sein, eine allzu integrative Haltung gegenüber der Führungskraft im Sinne von „du bist ein Teil von uns“, wird vermieden. Das Wir-Gefühl des Teams ist stark ausgeprägt, es entwickelt sich langsam Richtung Performing-Phase. Eine von der geforderten Führungskraft rechtzeitig initiierte systemische Störung beispielsweise in Form einer sozialkompetenzfördernden erlebnisbasierten Intervention kann helfen, die Bildung allzu vieler blinder Flecken zu vermeiden.

Teamstatus während der analogen Intervention

Facilitator: Als perturbierender Akteur dringe ich nicht nur in das bestehende System ein, sondern repräsentiere ein neues Element, welches im autopoietischen Sinne zwangsläufig das gesamte System ändert. Ich ersetze Frau V. nicht nur in ihrer funktionalen Führungs- und G-Position, sondern etabliere mit folgender Begründung auch unmittelbar einen dirigierenden Führungsstil, den ich vorerst auf das gesamte Team anwende:

-Ich muss davon ausgehen, dass die Teilnehmer_innen rhythmisch unerfahren sind 
-Die Teilnehmer_innen erwarten klare Strukturen und Vorgaben
-Die Teilnehmer_innen sind zwar motiviert, ich kann jedoch keine expliziten Kompetenzen voraussetzen

So wie ein sozialer Kontext die Synchronisation mit einer gegebenen Pulsation erleichtert, setzt reziprok eine gemeinsame rhythmisch-musikalische Betätigung die Entwicklung von Sozialkompetenz in Gang. Das synchrone Spielen einfacher und einfach zu erlernender Rhythmen initiiert starke Gemeinschaftsgefühle, denen sich Beteiligte kaum entziehen können. Die alleinige funktionale Führungsrolle von außerhalb des Systems ist daher nicht haltbar, ich bin auch Teil der operationalen Geschlossenheit des Systems. Aufgrund meiner Expertise als Trainer wird mir von der Gruppe intuitiv die informelle Führungsrolle, also die Alpha-Position, zugeschrieben, womit auch Frau W. zumindest temporär in eine andere Rolle wechseln muss. 

Frau V.: Wechselt von der funktionalen Gegenüber-Führungsrolle in eine Gamma-Rolle und somit hinein in das System. Sie kommt damit gut zurecht, voraussichtlich war sie sich als Initiatorin des Teamtrommelevents dieses Rollenwechsels bewusst. Allerdings ist eine Führungskraft immer in Führungsposition, auch wenn sich Umwelt oder Kontext vorübergehend ändern. Selbst in ihrer Freizeit hat sie für Ziele zu sorgen und alles dazu Notwendige zu organisieren. Von ihren Mitarbeiter_innen scheint ihr daher unbewusst eine Beta-Rolle zugeschrieben zu werden, die sie im Verlauf des Trainings auch annimmt. Diese Rolle kommt ihr augenscheinlich nicht nur gelegen, sondern macht auch systemisch betrachtet insofern Sinn, als dass sie mir (Doppelrolle G und Alpha) als Initiatorin Informationen zutragen kann und sich mit mir als Kommunikatorin und Unterstützerin verbinden kann. Weiters muss sie ihre Absicht zur Durchführung des Teamtrommelevents mit überzeugenden Argumenten und Erfolgen im Interesse der Gruppe vertreten. Ihre üblicherweise relativ flexible und autarke Position ermöglicht ihr, eine andere Sprache zu sprechen und über so manches Treiben der Gruppe zu lächeln.

Frau W.: Wechselt von der gruppenorientierte Alpha-Rolle in eine Gamma-Rolle. Das ist sinnvoll, da mehrere Alphas im Team dieses handlungsunfähig machen würde. Ob ihrer Integrität und offensichtlichen Freude am gegenständlichen Workshop scheint es ihr keine Probleme zu bereiten, in die Anonymität der Kollektivität zu wechseln und vorüber keine exponierte Position einzunehmen.

Herr X.: Er scheint analog zu Frau W. mit viel Freude und großer Neugier an das Teamtrommelevent heranzugehen. Er stellt sich als geschickt und musikalisch heraus, ohne dies an die große Glocke zu hängen. Inhaltlich scheint er sowohl das Potential als auch die Akzeptanz der Gruppe zu haben, die Alpha-Rolle zu übernehmen. Er nimmt jedoch bescheiden die Gamma-Rolle an, bestärkt mich in meiner Alpha-Funktion und ordnet sich entsprechend des Senioritätsprinzips Frau W. unter, auch wenn er über die ausgeprägteren rhythmischen Fertigkeiten verfügt.

Herr Y.: Sein schon vor der Gruppenaktivität zögerliches Verhalten verstärkt sich in der Eingangsphase der Teamaktivität massiv. Die davor noch moderate Omega-Position wird offensichtlicher, die Skepsis gegenüber der Teamentwicklungsmaßnahme wird deutlicher und konfrontativer. Für einen gewissen Zeitraum wählt er sogar den offenen Widerstand und nimmt die Rolle des heroischen Omega an, der sich stellvertretend für die Gruppe als Projektionsfläche für Kritik und negative Rezension zur Verfügung stellt. Als er jedoch bemerkt, dass seine Haltung zwar nicht kritisiert, jedoch auch von keiner Seite unterstützt wird, bricht der Widerstand zusammen. Damit rettet er im letzten Moment seine Integrität: wäre er weiterhin in seiner Omega Position verharrt, hätte er sich der Gefahr des Isoliertwerdens ausgesetzt. 

Insgesamt scheint die Gruppe über eine hohe soziale Reife zu verfügen, da die Ablehnung der Projektion auf den Omega ein Hinweis auf das individuelle Selbstbewusstsein aller einzelnen Teammitglieder ist. Kritisch betrachtet könnte das Teamverhalten auch ein leiser Hinweis auf den gleitenden Wechsel in die Performing-Phase nach Tuckman mit all seinen professionellen und effizienten, aber auch selbstüberschätzenden, selbstgefälligen und letztendlich selbstzerstörerischen Attributen sein. Herr Y. jedenfalls wechselt rasch in eine Gamma-Position, indem er in der Gruppe verschwindet. Um sich darin zu verstecken, ist diese allerdings zu klein und so bekommt er im Laufe der Zeit zwar wieder seine angestammte Rolle als moderater Omega zugesprochen, die er diesmal jedoch nur in der betont schwachen, eher humorvollen Version auslebt. Er beginnt Gefallen am Geschehen zu finden, und beteiligt sich bis zum Ende daran.

Frau Z.: Sie scheint zu Beginn nicht ganz zu wissen, was sie mit dem Rhythmusangebot anfangen soll. Einerseits wirkt sie neugierig, andererseits scheint sie abzuwägen, welches Verhalten von ihr erwartet wird. Sie sucht weiterhin den bestätigenden und Sicherheit versprechenden Kontakt mit Frau W., die sich allerdings nun in einer Gamma-Position und somit in der gleichen Rolle wie sie selbst befindet. Sie wendet sich auch verstärkt mir (Alpha und G) zu. Sie ordnet sich entsprechend des Senioritätsprinzips ganz unten ein und erscheint als typische alpha-orientierte Mitläuferin, die das Eintauchen in die verdeckte Kollektivität einer exponierten Position vorzieht. 

 

Teamstatus kurz nach der analogen Intervention

Facilitator: So unmittelbar ich als perturbierender Akteur in das bestehende System eingedrungen bin, so rasch verlasse ich es auch wieder und beschränke mich bis zu meiner bevorstehenden Abreise auf die Rolle des beobachtenden Gastes, der noch vor Kurzem eine teamstörende Rolle gespielt hat.

Frau V.: Bleibt eindeutig als Beta im Team und begibt sich noch nicht zurück auf ihre funktionale Gegenüber-Führungsrolle. Die Veranstaltung ist gelungen, und sie kann kurz bei Wein und Brötchen auf Augenniveau die ihr entgegengebrachte Anerkennung entgegennehmen.

Frau W.: Verweilt in ihrer Gamma-Rolle und begibt sich noch nicht zurück in ihre Alltags-Alpha-Rolle. Sie genießt sowohl das rhythmische Erlebnis als auch den Umstand nach, mit allen Teammitgliedern einschließlich der Führungskraft auf einer gemeinsamen Ebene zu sein. 

Herr X.: Die Freude steht ihm noch ins Gesicht geschrieben und der Umstand, sehr geschickt und talentiert an die rhythmischen Herausforderungen herangegangen zu sein, hat ihm seitens der Gruppe Respekt eingebracht. Er verweilt selbstbestimmt in seiner Gamma-Rolle und nimmt die, wenn auch nonverbal, immer offensichtlicher werdenden Alpha-Angebote nicht direkt an, lehnt sie aber auch nicht explizit ab.

Herr Y.: Wirkt gelöst und befreit, unterhält sich entspannt und scheint inmitten der Gruppe angekommen zu sein. Auch er scheint den aktuellen Schwebezustand, in dem sich alle noch befinden, zu genießen. Wann und ob er wieder in seine Omega-Ecke zurückkehren wird, ist zum gegenständlichen Zeitpunkt noch ungewiss. Er geht sogar auf mich zu und bedankt sich herzlicher als alle anderen für das Erlebnis.

Frau Z.: Sie scheint auf der allgemeinen Stimmungswelle mitzuschwimmen, die dem Team offensichtlich mehr Nutzen gebracht als geschadet hat. Als Juniorin des Teams bleibt sie konsequent in ihrer Gamma-Rolle, auch wenn sie doch ein wenig der anfangs offenbarten Unsicherheit abgelegt zu haben scheint.

 

 

Analyse

Ob der nachgewiesenen gemeinschaftsbindenden Effekte rhythmischer Gruppenaktivitäten ist eine funktionale G-Führung von außerhalb des Systems nicht haltbar. Ein Facilitator wird Teil der operationalen Geschlossenheit des Systems und verändert dieses damit. 

Sowohl die funktionale als auch die informelle Teamleitung wechseln ob der Tatsache, dass während einer analogen rhythmischen Intervention Hierarchien an Bedeutung verlieren, Konflikte in den Hintergrund treten und sowohl eine verstärkte Verbundenheit als auch eine respektvolle und tolerante Atmosphäre wahrgenommen wird, relativ mühelos in Gamma-Rollen. Sie kommen gut damit klar, in die Anonymität der Kollektivität zu wechseln und vorüber keine exponierte Position einzunehmen. 

Da selbst Personen in Omega-Rollen bzw. skeptischer Haltung ex post mit positiver Gruppenerfahrung und gemeinschaftsstiftender Wirkung bilanzieren, geben sie zumindest temporär die Omega-Rolle zugunsten einer Gamma-Rolle auf. 

Die These scheinbar müheloser rangdynamischer Wechsel erhärtet sich ob meiner Forschungsergebnisse, wonach 52% der Auskunftspersonen (n=210) ex post angaben, dass das Teamtrommelevent Rollenflexibilität in ihr Team brachte. Rollenflexibilität wird dem sozialen Kompetenzfeld zugeschrieben.

Da ein Teamtrommelevent in signifikantem Ausmaß die Teamkommunikation anregt, hält der rangdynamisch modifizierte, hierarchisch abgeflachte Status über die Aktivität hinaus an und erzeugt einen nachhaltigen Effekt.

 

Zusammenfassung

A: Wahrnehmung verstärkter Verbundenheit
B: Konflikte traten in Hintergrund 
C: Hierarchien verloren an Bedeutung 
D: Änderung meines Bildes anderer Teammitglieder 
E: Wahrnehmung respektvoller und toleranter Atmosphäre 

Trotzdem 40% der Teilnehmenden ex post angaben, dass sie dem Teamtrommelevent anfangs mit Skepsis begegnet sind, hatten ausnahmslos alle Partizipient_innen den Eindruck, dass das es gemeinschaftsstiftend wirkt, eine positive Gruppenerfahrung war, die Kommunikation in der Gruppe angeregt hat und sowohl Gemeinschaftsgefühl als auch Teamgeist in das Team brachte. 80% gaben ex post an, dass das Teamtrommelevent Respekt, Wertschätzung und Kooperationsbereitschaft in ihr Team brachte, sie ein verstärktes Verbundenheitsgefühl wahrgenommen haben und sich ihr Bild von anderen Teammitgliedern verändert hat. Das besondere Potential der Synchronisation liegt darin, Anpassung zu trimmen und damit den Erfolg gemeinsamen Handelns und den sozialen Zusammenhalt zu fördern.

Analoge rhythmische Interventionen scheinen rangdynamisch pertubierend und modifizierend auf  die untersuchte Teamgröße (4-10 Personen) Working Teams einzuwirken.

Um repräsentative bzw. verallgemeinbare Aussagen zu erhalten, wäre der gegenständliche Hypothesenkomplex gegebenenfalls durch einen quantitativen Forschungsansatz mittels einer standardisierten Erhebung mit geschlossenen Fragen zu prüfen.

Rhythmus wirkt im funktionalen Sinne verbindend auf Teams und somit auf deren Rangdynamik ein. Kollektives rhythmisches Handeln ist eine Form des sozialen Handelns, das das Gefühl für Zusammenhalt stärkt. Systemisch betrachtet bilden synchron interagierende Individuen ein in sich abgeschlossenes soziales System, in welchem Hierarchien an Bedeutung verlieren, Konflikte in den Hintergrund treten und Verbundenheit, Teamgeist, Wertschätzung und gegenseitiger Respekt wahrgenommen werden.

Durch den systemischen Blick erschließt sich eine analoge rhythmische Intervention als die absichtsvolle Kontextsteuerung eines gesamten, in sich geschlossenen Systems. Ein das.imtakte.team© ist daher weit mehr als ein musikalisches Abenteuer. Es dehnt sich auf die soziale Ebene eines gesamten Systems aus.